充分了解每個(gè)階段，有助于掲示隱藏在每一個(gè)層級(jí)中的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，也為這些問(wèn)題的解決提供了辦法。公司常常 意識(shí)不到，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之所以沒(méi)有充分展示他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，是因?yàn)楣緵](méi)有知人善任。公司往往注重
管理崗位的
財(cái)務(wù)考 核指標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間
管理能力和工作理念。其結(jié)果是，事業(yè)部總
經(jīng)理花大量的時(shí)間去爭(zhēng)取客戶，而不是制定有 效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略�；蛘�，事業(yè)部總
經(jīng)理的上司一一集團(tuán)高管，從不關(guān)心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工 作是否匹配，當(dāng)這位事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤或者未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，也不會(huì)唯他是問(wèn)。
通過(guò)建立六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的合適的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，公司能夠加速領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚 地知道現(xiàn)任崗位和下一個(gè)層級(jí)之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的
培訓(xùn)和崗位鍛煉，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不 足帶來(lái)的危害。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段還有助于
人力資源部門制訂領(lǐng)導(dǎo)人才
培訓(xùn)方案，有針對(duì)性地提升領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí) 間管理能力和工作理念，而不是依賴昔及式的培訓(xùn)頂目。此外，領(lǐng)導(dǎo)者為晉升到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所做的準(zhǔn)備能夠得到清晰 的識(shí)別，而不是籠統(tǒng)地與現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)混為一談。這種模式為公司提拔領(lǐng)導(dǎo)人才提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)須完全考慮 現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人際關(guān)系和個(gè)人偏好，領(lǐng)導(dǎo)人才就能夠獲得晉升。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)任崗位上駕輕就熟并表現(xiàn)出更
高層級(jí)的某些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)時(shí)，公司就可以提拔他。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為組織提供了一種鍘評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者能力與崗位匹配度的工具，讓 不合適者走開(kāi)。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了三方面的價(jià)值：一是減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位 時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，導(dǎo)致工作壓力巨大。如果釆用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越 式的晉升。二是領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理，頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力；反之，長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作，不走出 “舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一套鍘量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否為晉升做好了準(zhǔn)備。三是 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)為集團(tuán)髙管的時(shí)間跨度。這種模型清楚地定義了從一個(gè)層級(jí)晉升到更高層級(jí)需要 做好哪些準(zhǔn)備，一旦完成在某個(gè)崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費(fèi)他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華。
單從人才管理的角度來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來(lái)支持公司的發(fā)展。公司完 全可以從員工開(kāi)始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
常見(jiàn)問(wèn)題
間：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型能夠覆蓋公司中的每位員工嗎？
答：在我們合作過(guò)的公司中，這個(gè)模型大概覆蓋到80%~85%的職位。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最初是為業(yè)務(wù)部門管理人 員晉升設(shè)計(jì)的，公司中的很多職位，典型的是一些高級(jí)別專家或許幷不適用這個(gè)模型，包括戰(zhàn)略分析師、稅收律師、福利 設(shè)計(jì)師、保險(xiǎn)專家和財(cái)務(wù)專家等，當(dāng)然，這個(gè)模型對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展也有一定的參考價(jià)值。
問(wèn)：我是一位專家型人才，如果想要進(jìn)入業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位，我應(yīng)該做些什么才能有機(jī)會(huì)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)？
答：專家型人才通常負(fù)責(zé)全公司某方面的具體專業(yè)性工作。如果對(duì)商業(yè)運(yùn)營(yíng)缺乏深刻的理解，他們就需要努力提 升這方面的能力，學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)技能和背景多元化的大團(tuán)隊(duì)。你如果真想進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，最好在職業(yè)生涯早期就從事業(yè)務(wù) 工作。必要的話，你還應(yīng)該接受由于崗位調(diào)整帶來(lái)的降薪，以及放棄專家崗位帶來(lái)的自豪感，從零做起，這對(duì)于你從專家 型人才轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要。
問(wèn)：如果我們公司或者業(yè)務(wù)層級(jí)與這個(gè)模型不吻合，我們可以釆用它嗎？
答：能夠與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型完全吻合的公司很少。我們建議貴公司不必生搬硬套這個(gè)模型，而是合理運(yùn)用其核心原 則和思路。例如，很多公司的市場(chǎng)部門和人力資源部門沒(méi)有所有的階段。
營(yíng)銷副總可能不得不同時(shí)兼任市場(chǎng)部總監(jiān)。在這 種情況下，無(wú)須為了套用這個(gè)模型而去“削足適履”。
問(wèn)：建立一個(gè)人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
答：以下是我們觀察到的三頂最大的挑戰(zhàn)。
(1) 公司未能及時(shí)地覺(jué)察到，領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然他們比下屬做 得又快又好，但這會(huì)導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展。
(2) 公司并不要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬，盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能……所以對(duì)培養(yǎng)下屬感興趣。
(3) 公司高管把所有的日桐都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒(méi)有著哏未來(lái)，這將導(dǎo)致公司無(wú)法適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要。
問(wèn)：如果我沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，要如何補(bǔ)救？
答：很多在財(cái)務(wù)或者人力資源部門工作的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有機(jī)會(huì)經(jīng)歷完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程，他們同樣獲得了成功。你 需要首先評(píng)估自己在現(xiàn)有崗位是否完全勝任。如果不勝任，就需要仔細(xì)分析自己缺乏哪方面的能力。如果是由于在前一個(gè)層級(jí)的鍛煉不夠充分，那么就請(qǐng)求你的上司或者人力資源部幫助你彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。（如果不是的話，你就要對(duì)本書(shū)中涉及 你錯(cuò)過(guò)的那個(gè)階段格外認(rèn)真了。）
問(wèn)：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型與公司的勝任能力模型相關(guān)性如何？
答：勝任能力模型被廣泛應(yīng)用，我們需要有效地解釋它。不幸的是，勝任能力模型沒(méi)有體現(xiàn)出層級(jí)差別，“一刀 切”的模型帶來(lái)了嚴(yán)童的弊病。我們建議貴公司把勝任能力模型與各層級(jí)的工作要求結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。 這將提高貴公司勝任能力模型的實(shí)用價(jià)值。如果勝任能力模型與實(shí)際工作缺乏聯(lián)系，那他們的價(jià)值何在？我們注意到，在 〃大多數(shù)公司，業(yè)務(wù)主管們經(jīng)常忽略勝任能力模型，因?yàn)檫@與他們的實(shí)際工作沒(méi)有明確的相關(guān)性。
一線觀察
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的規(guī)模取決于公司的規(guī)模。每個(gè)公司都有“一攬子”領(lǐng)導(dǎo)工作，大公司的大，小公司的小�；谖覀兣c 不同規(guī)模公司的合作，我們發(fā)現(xiàn)在大公司中新舊職位之間的“突破點(diǎn)”更多，所以領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型需要進(jìn)一步展開(kāi)，從而和 公司的規(guī)模相吻合。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型不分國(guó)界，對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家快節(jié)奏、極度成功的公司和發(fā)展中國(guó)家的公司都有幫助。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的各 個(gè)階段以及各個(gè)階段的需求，都是通用的。
階段的個(gè)數(shù)因公司而異。有些公司有六個(gè)階段，有的有七個(gè)階段，也有的是四個(gè)階段，但領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基本思 想是一致的。我們發(fā)現(xiàn)因?yàn)槲覀兞谐隽肆鶄�(gè)階段，人們?nèi)菀装蚜鶄�(gè)階段當(dāng)作公司的昔適狀況，但事實(shí)并非如此。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 模型應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)姆只�，并均勻調(diào)整各個(gè)層級(jí)的間距。
公司經(jīng)常存在領(lǐng)導(dǎo)職位過(guò)多，但領(lǐng)導(dǎo)力不足的狀況。我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的好處就是能讓人突出意識(shí)到 “多領(lǐng)導(dǎo)綜合征”的存在。它指出公司應(yīng)當(dāng)怎樣以提升至領(lǐng)導(dǎo)角色的方式獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者。技術(shù)能力強(qiáng)的人應(yīng)當(dāng)獲 、得一個(gè)頭銜，領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)人并獲得加薪，但他們?nèi)匀粦?yīng)該把大多數(shù)時(shí)間用在技術(shù)性工作上。
界定一個(gè)技術(shù)人才的發(fā)展軌跡，也是個(gè)很好的想法�？紤]到前邊提到的幾點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)能力強(qiáng)的人也應(yīng)當(dāng)有 自己的晉升軌跡，幷同時(shí)獲得加薪。定義一個(gè)技術(shù)人才的發(fā)展軌跡，幷不是什么難事◊實(shí)際上，這個(gè)發(fā)展軌跡早已存在， 只是使用得不夠廣泛。這個(gè)發(fā)展軌跡為那些沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)能力或者不想做領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又想接受更大挑戰(zhàn)取得更多報(bào)酬的人，提 供了一個(gè)很好的選擇，它確實(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的暢通很有幫助。
職能部門主管以及更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該著哏于未來(lái)。正如我們前文已經(jīng)提到的，著哏未來(lái)的工作很難，但卻是 保證長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的必然要求。一味囿于解決當(dāng)下的問(wèn)題，將耗盡領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間。職能部門主管以及更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把這些問(wèn)題交給下屬，以騰出自己的時(shí)間去應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。
