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怎樣運(yùn)用人際交往心理進(jìn)行人事管理

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怎樣運(yùn)用人際交往心理進(jìn)行人事管理
時(shí)間:2018-08-16 11:49 來源:http://m.yonyou1688.com 點(diǎn)擊:
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作為領(lǐng)導(dǎo)者,要搞好內(nèi)部的人事管理,就應(yīng)該明白遵守交往原則的重要性。
交往原則大致有以下幾方面:
1. 平等原則
在人際交往中,平等待人是建立良好人際關(guān)系的前提。這樣做,才能深交。在人際交往中,應(yīng)注意平等的一些限 制。即:平等是相對(duì)的,有條件的(自然條件和社會(huì)條件),平等是現(xiàn)實(shí)的,是受時(shí)間和空間制約的。在交往中,注意用 對(duì)等、求同、交友和談心等方法去尋求平等,達(dá)到相互溝通的目的。
2. 互利原則
交友是互利的,有物質(zhì)互利,精神互利,物質(zhì)一精神互利三種模式。
社會(huì)心理學(xué)研究成果告訴我們,人人都有被人關(guān)心,被人注意的需要。那么,在和他人交往中,要想得到他人的 關(guān)心、注意和愛護(hù),應(yīng)考慮他人也需要關(guān)心、愛護(hù),在交往中,可用互助法、競(jìng)爭(zhēng)法、交換法等來實(shí)施互利原則。
3. 信譽(yù)原則
信譽(yù)的含義有:
①在交往中,說真話,不說假話一一言必信;②守諾言,踐諾言一一行必果。在生活中,相信某人,是說他靠 得住,講信譽(yù)。信譽(yù)是忠誠(chéng)的外在表現(xiàn)。人與人交往中發(fā)生信譽(yù)問題,人離不開交往,交往離不開信譽(yù)。講信譽(yù)的人,前 后一致,言行一致,表里如一。信譽(yù)是一筆無形的財(cái)富。在人際交往中:a.要守信;b.要信任人,信任是守信的基礎(chǔ),也 是取信于人的方法;c.不輕易許諾,不輕易許諾是守信的童要保證,也是取信于人的方法;d.要誠(chéng)實(shí),以誠(chéng)待人是獲取信 譽(yù),取信于人的和極方法;e.樹立自信心,自信是成功的第一要訣。
講信譽(yù),在交往中給人以穩(wěn)重、可靠,不會(huì)讓別人感到上當(dāng)受騙,就能建立良好的人際關(guān)系,取得事業(yè)的成功。
4.相容原則
在組織中,在家庭中,在社會(huì)上,在交往中,貫徹相容原則,就能建立良好的人際關(guān)系。要心胸寬廣,像海洋能 納百川之細(xì)流。相容是與民主、平等、獨(dú)立相關(guān)聯(lián)的。相容是民主社會(huì)的產(chǎn)物。能相容他人的人是有寬闊胸懷的,能寬容 別人是有自信心、堅(jiān)定意志、遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想的表現(xiàn)。自信心越高的人,相容度越強(qiáng)。
勞勃■蓋爾文的管理方法就體現(xiàn)了人際交往原則的平等與互利原則。他于196辟繼承父業(yè),擔(dān)任蒙多羅娜公司的 董事長(zhǎng)兼最高主管。他掌管公司以后,“將權(quán)力與責(zé)任分散求得平等”,以維持員工的進(jìn)取心,蒙多羅娜公司因而此競(jìng)爭(zhēng) 能力大増,業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn):1967年時(shí)的營(yíng)業(yè)額為4. 5億美元,1976年増加到15億美元,1977年又増加到近20億美元。
蓋爾文說:“公司愈大,員工愈渴望平等,在比較大一點(diǎn)的公司,每一個(gè)人顯然都希望能感覺到自己就是領(lǐng)導(dǎo)。
因此,我們現(xiàn)在所做的,正是要把整個(gè)公司分成很多獨(dú)立作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì),因?yàn)橹挥羞@樣,才能夠使大部分人都分享到蓋爾文 家庭所擁有的權(quán)力與責(zé)任。”
公司的一位計(jì)劃、行銷、設(shè)計(jì)、維持與政府關(guān)系及言行事務(wù)的高級(jí)職員說,我們公司的管理原則是,要把公司內(nèi) 的各個(gè)部門當(dāng)作相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門來處理。公司所屬的每一個(gè)工廠、每一個(gè)部門都有自己本身的研究及發(fā)展單位,都有 全權(quán)來決定一切營(yíng)銷活動(dòng)。公司設(shè)有履行公關(guān)職責(zé)的部門,主要是代表公司與所屬海外機(jī)構(gòu)及外國(guó)政府建立聯(lián)系。公司內(nèi) 各部門的方針及目標(biāo)大致上都很協(xié)調(diào),在具體運(yùn)轉(zhuǎn)上總公司不加千捗。通過這種方法,就實(shí)現(xiàn)了互利原則。
在蒙多羅娜公司,只要員工在履行責(zé)任中創(chuàng)造性地工作,就能獲得相應(yīng)的權(quán)力。例如,當(dāng)某一頂研究工作有了一 定眉目而需組織力量進(jìn)一步突破時(shí),公司就授予你全權(quán)。所授權(quán)力之大,一般相當(dāng)于公司髙級(jí)主管,有的甚至于接近公司 的總經(jīng)理,被稱之為“一人之下,萬人之上” 一一難怪人們贊嘆說“蒙多羅娜公司是技術(shù)本位者的晉升階梯。”
可以說蓋爾文領(lǐng)導(dǎo)的蒙多羅娜公司將人際交往原則應(yīng)用于人事、管理中是非常成功的,是值得參考借鑒的。
世界上的矛盾無處不在,無時(shí)不在。人際交往中亦是如此。作為個(gè)人,由于價(jià)值觀、審美傾向的不同,也會(huì)導(dǎo)致 內(nèi)心的沖突發(fā)生。在管理過程中如何應(yīng)對(duì)沖突呢?
對(duì)待個(gè)人內(nèi)心沖突,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于進(jìn)行識(shí)別和管理,幫助成員選擇正確的方法和途徑,以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
對(duì)待群體沖突,應(yīng)釆取以下方法解決:
(1) 協(xié)商。沖突雙方派出代表進(jìn)行協(xié)商,通過相互讓步和妥協(xié)來解決沖突。
(2) 仲裁。協(xié)商無效,請(qǐng)第三者出場(chǎng)來仲裁,按照法規(guī)解決。
(3) 回避或拖延;乇艿臐撛谛睦硎遣蝗ソ佑|,避免意見分歧公開化。拖延常常是沒有結(jié)果的辦法,以時(shí)間的 流逝來等待時(shí)機(jī)。
(4)改組。讓沖突盡可能在組織的下層得到解決,避免由組織的最高群體來解決;消除組織中有特殊的不合理 的利益群體;組織各群體的成員進(jìn)行活動(dòng),溝通信息和感情,増進(jìn)了解,消除分歧。
群體的沖突是不可避免的,如果在人事管理中能夠恰當(dāng)運(yùn)用人際交往原則來恰當(dāng)?shù)靥幚頉_突,可以變成對(duì)組織的 一種建設(shè)性、創(chuàng)造性的力量。因此,領(lǐng)導(dǎo)者在架構(gòu)良好的人際關(guān)系時(shí),應(yīng)當(dāng)遵守并善于運(yùn)用這些原則,以其進(jìn)一步改善本 組織的工作,完善組織的形象。
大多數(shù)的同仁都很興奮,因?yàn)閱挝焕镎{(diào)來了一位新主管,據(jù)說是個(gè)能人,專門被派來整頓業(yè)務(wù)。可是,日子一天 天過去,新主管卻毫無作為,每天彬彬有禮進(jìn)辦公室后,便躲在里面難得出門。那些緊張得要死的壞份子,現(xiàn)在反而更猖 獗了。他哪里是個(gè)能人,根本就是個(gè)老好人,比以前的主管更容易唬。
四個(gè)月過去了,新主管卻發(fā)烕了,壞份子一律開掉,能者則獲得提升。下手之快,斷事之準(zhǔn),與四個(gè)月前表現(xiàn)保 守的他,簡(jiǎn)直象換了一個(gè)人。年終聚餐時(shí),新主管在酒后致辭:相信大家對(duì)我新上任后的表現(xiàn)和后來的開刀闊斧,一定感 到不解,F(xiàn)在聽我說個(gè)故事,各位就明白了。
我有位朋友,買了棟帶著大院的房子,他一搬進(jìn)去,就對(duì)院子全面整頓,雜萆雜樹一律清除,改種自己新買的花 卉。某日,原先的房主回訪,進(jìn)門大吃一驚地問,那株名貴的牡丹哪里去了?我這位朋友才發(fā)現(xiàn),他居然把牡丹當(dāng)草給割 了。后來他又買了一棟房子,雖然院子更是雜亂,他卻是按兵不動(dòng),果然冬天以為是雜樹的植物,春天里開了繁花;春天 以為是野萆的,夏天卻是錦簇;半年都沒有動(dòng)靜的小樹,秋天居然紅了葉。直到暮秋,他才認(rèn)清哪些是無用的植物而大力 鏟除,并使所有珍貴的草木得以保存。
說到這兒,主管舉起杯來,“讓我敬在座的每一位!如果這個(gè)辦公室是個(gè)花園,你們就是其間的珍木,珍木不可 能一年到頭開花結(jié)果,只有經(jīng)過長(zhǎng)期的觀察才認(rèn)得出啊。”
“路遙知馬力,日久見人心”,一個(gè)員工的價(jià)值髙低絕不能憑我們管理者一時(shí)的觀察或是只看他表面的現(xiàn)象。要 真正了解一個(gè)人,需要長(zhǎng)時(shí)間的,持續(xù)的觀察。只有通過了細(xì)致徹底的觀察,才能正確評(píng)估出一個(gè)人的價(jià)值并給他合適的 工作。
花匠總是勤于給花草施肥澆水,如果它們茁壯成長(zhǎng),就會(huì)有一個(gè)美麗的花園,如果它們不成材,則把它們剪掉。
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