領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但我們也把它成功地應(yīng)用到中小公司(一些公司甚至只有20名員工)。從 本質(zhì)上來看，這個模型反映了任何一個公司的管理層級。小公司逐漸成長時也會產(chǎn)生不同的管理層級。在此，我們簡要介 紹領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型在中小公司的應(yīng)用。

在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變 為管理者。在成功地設(shè)計一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一頂服務(wù)之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階 段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能，包括教練輔導(dǎo)、制訂計劃和獎勵員工。如果他 不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉(zhuǎn)型為 大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能延續(xù)一兩代管理者。在獲得風(fēng)險投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被在大 公司獲得豐富經(jīng)驗的管理者取代。如上所述，小公司的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受制于公司規(guī)模和外部環(huán)境。

隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和人員的增加，創(chuàng)始人必須經(jīng)歷第二個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須 任命中層管理人員負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協(xié)調(diào)，資源是否有效利用，客戶是否 真正滿意。從本質(zhì)上講，創(chuàng)始人將經(jīng)歷第二個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員。他必須確保全公司的努力能 夠創(chuàng)造效益，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。另一頂職責(zé)是，基于客戶需求和競爭形勢，設(shè)定公司的發(fā)展目標(biāo)。

當(dāng)増加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曽與一家金融服務(wù)公司密切合作，該公司向小公司提供兼并 收購的貸款。在發(fā)放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理并購后變大的公司。在研究了大約50家貸 款公司后，我們發(fā)現(xiàn)失敗的公司都是源于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有改變原來的工作習(xí)慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一 個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不愿意實現(xiàn)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。

隨著公司的成長，理解公司成長中的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型至關(guān)童要。我們曽與一些小公司共事，它們成功地釆用圖1-1所 示的模型實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。