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#企業(yè)管理運營思維# 迎戰(zhàn)權(quán)力缺失相關(guān)課程
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權(quán)力缺失陷阱
很多因素都可能導致高管被忽略,如外在特征門第、種族、性別、年齡等)、經(jīng)驗不足、名聲不著、個性、背景、所持觀點或是否訓練有素等。研究發(fā)現(xiàn),典型的“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”往往不具備或者不完全擁有三種權(quán)力資源:在公司內(nèi)部的)權(quán)威性或威信)、核心資源、人際關(guān)系網(wǎng)。由于這三種類型的權(quán)力資源高度互動,缺少其中的一種權(quán)力資源,很可能導致其他兩種權(quán)力資源短缺。譬如,擁有更高權(quán)威的執(zhí)行高管更容易從上級那里獲得優(yōu)先指示以及更多的物質(zhì)支持,甚至額外的指導、監(jiān)督和意見反饋——這些對提高生產(chǎn)力和創(chuàng)造力而言極為重要。
上級的支持會影響其他人對執(zhí)行高管的認知。被賦予更多決策權(quán)的執(zhí)行高管往往被認為更有決斷力和說服力,能夠獲得更嚴肅認真的對待;被給予更廣泛任務的執(zhí)行高管則擁有更多機會去建立人際關(guān)系,獲取關(guān)鍵信息,推進他們的職業(yè)生涯。這些權(quán)力資源不僅能夠為執(zhí)行高管帶去可信的形象符號,而且能夠形成良性循環(huán),增加其在公司中的曝光度和影響力,增強自身對上級領導們的存在感。
而“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”往往陷入相反的怪圈,上級不給予足夠的權(quán)威,無法獲取關(guān)鍵的資源,人際網(wǎng)絡也就難以構(gòu)建;最終,“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”根本沒有機會去證明自己的價值。相反,他們被指派完成一些稀松平常的任務,很難推翻上級對他們的評價。甚至在成功克服困難、完成任務后,上級還會認為那項任務其實比預期的簡單。
“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”應該如何扭轉(zhuǎn)劣勢、構(gòu)筑權(quán)力根基呢?如果選擇繼續(xù)留在公司,那么一般可以從遵守游戲規(guī)則和改變游戲規(guī)則兩個角度著手發(fā)力。當然在采取行動前,“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”首先應明確自己究竟缺乏哪些權(quán)力資源。
滿足或改寫上級預期
如果執(zhí)行高管在公司內(nèi)缺乏威信,上級和下屬團隊極易對其“視若無睹”。
缺少權(quán)威可能是因為執(zhí)行高管的履歷經(jīng)驗薄弱,也可能是因為他對公司的貢獻度不夠,或者性格、文化修養(yǎng)得不到認可。而且,這種弱勢常常帶有自我實現(xiàn)性。上級會將直接向自己匯報工作的人分為“自己人”和“外人”,而“外人”進入“自己人”圈子的可能性十分有限。“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”往往屬于“外人”。這種預先的劃定意味著上級因為并不看好你,更可能注意和記住你的負面舉動與工作結(jié)果;相應的,即便你順利完成任務,上級也會傾向于認為良好的外在條件起了作用,而非個人的努力與能力。
有兩種辦法能夠幫助“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”樹立起威信。
其一,做好本職工作,滿足甚至超過上級的預期。尤其是,一個人的態(tài)度和感知適應性才是與上級建立起良好關(guān)系的決定性因素。首先,要弄清上級的風格和目標。必須了解上級的偏好,并據(jù)此調(diào)整自己的交流方式。同時,確定上級主要的壓力來源、所受的約束以及目標和興趣,以便提供上級有力的支持。其次,確保上級注意到自己的努力。這需要“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”適當?shù)剡M行自我推薦,尋找微妙的方式展示自己的能力和成功,同時防止被認定為喜歡自吹自擂之徒。最后,適當?shù)姆暧彩潜仨氁。應向上級展示出恭維、尊敬,盡量贊同上級的意見,在言辭間融入上級欣賞的理念;畢竟,人們很難討厭那些看好自己的人。
其二,超越前任,重新定義上級的預期。美國鄧白氏公司澳大利亞營運部的克里斯丁?克里斯蒂安就是一個典型。其通過聯(lián)系總部申請回購了澳洲子公司,讓子公司接受私募
股權(quán)的融資,并且作為一個取得了授權(quán)的鄧白氏經(jīng)營部門運作。在起初三年里,這一澳洲子公司的收入翻番,稅前利潤增加了十倍。通過利用新產(chǎn)品和新服務開拓進取,鄧白氏奪回了澳洲市場的份額,且超過了當?shù)氐淖顝妱艛?焖俚某晒α羁死锼沟侔惭杆俚玫洁嚢资先?a href='http://m.yonyou1688.com/QH_kecheng/QH_1/' target='_blank'>
管理團隊的賞識,被提拔到了執(zhí)行委員會。
有時候,“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”可以通過完成前任認為不可能的任務,或者將工作邊界拓展到超越極限的位置而獲得青睞。當然,也可以重新配置工作職能,將重心放在擅長的領域。
把自己變成資源
除了權(quán)威,控制寶貴的資源也可以給執(zhí)行高管帶去權(quán)力,因為資源可以幫助“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”增強在團隊與公司內(nèi)的影響力。“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”必須努力積累可以作為互惠條件的資源。
其一,搜羅資源。創(chuàng)造資源或許是“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”首先應該考慮的方式。一名航空公司的高管曾表示,“回溯我的管理生涯,最重要的一課就是:在得到前先付出。雖然為他人做事會帶來一些不快,但卻能得到與他人談條件的更有利位置。”
不幸的是,很多“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”都困在自我的局限性中,認為自己是公司大環(huán)境下的受害者,甚至當這些局限能夠為自己創(chuàng)造機會、打破藩籬時也只是自怨自艾。譬如,雖然得不到執(zhí)行重大任務的機會,但擁有更多時間精力,可以去提建議、為同僚提供支持,也有空間提升自己專業(yè)
知識和技能;雖然缺少來自上層的關(guān)注,但可以向下發(fā)展自己的影響力,更好地把握一線情況。
“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”也可以通過幫助別人減輕負擔來積累威信。譬如,幫助
高層領導解決高難度的問題,或者在同僚出差、度假的當口,幫助他們處理公司的緊急事務。當然,必須在幫助他人做事之前明確自己希望得到什么回報,不然很可能永遠沒有機會得到回饋。
其二,把自己變成資源。培養(yǎng)特殊的專業(yè)技能與知識是另一條填補資源缺失的途徑?梢試L試發(fā)現(xiàn)別人尚未注意到的問題或者很少有人能夠解決的問題,然后逐步培養(yǎng)解決這些問題的能力。
金融危機時期,瑞士羅氏制藥公司)計劃收購生物技術(shù)公司基因泰克,但是銀行拒絕給予融資,不得不寄望于同業(yè)拆借。作為CFO的埃里希?亨澤爾此時果斷決定采用發(fā)債方式進行融資,他不僅成功完成了創(chuàng)紀錄的債券發(fā)行,而且降低了近一半的交易費用。這一非凡的成就令亨澤爾成為炙手可熱的董事人選。
職業(yè)咨詢師經(jīng)常會建議人們彌補自己的弱項,但想要成為不可替代的人,秘訣卻在于鞏固優(yōu)勢。正如百事可樂CEO盧英德曾經(jīng)說過的那樣,“任何希望成為領導者的人都需要有一手為人稱道的絕活。”不過,在培養(yǎng)差異性的專業(yè)知識和技能時也存有被固化在某個職位上的危險,為了避免這種命運,必須把握好掌握與分享有價值經(jīng)驗的分寸。
瞄準上層、向外拓展
即便擁有足夠的權(quán)威和資源,執(zhí)行高管也可能遭遇攻擊,除非他們能構(gòu)建出一張足夠強大的人際關(guān)系網(wǎng)。
如果自己的關(guān)系網(wǎng)弱勢,那么執(zhí)行高管往往不得不依賴上級的人際,而這通常會嚴重制肘工作或自身發(fā)展。如果上級的人際關(guān)系網(wǎng)單薄,那么下屬的執(zhí)行高管獲得的戰(zhàn)略信息、曝光度和學習機會就遠不如那些跟隨好人緣上級的同事。而如果上級的人脈廣博卻為了防止人才流失,有意不讓別人知道自己的團隊里有一名頂尖的天才員工,那么這名員工可能被擺在一個接觸面狹窄的職位上,無法成為團隊的核心角色。如何強化自己的人際關(guān)系網(wǎng)?
其一,瞄準上層,與目標圈子里的核心人物建立起聯(lián)系。通常,“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”都會被建議去謀得一名高層人物的賞識,獲得這名高層人物對自己品性、表現(xiàn)和成績方面的保證,借此在公司上層打響名聲。此舉本無可厚非,但若在工作任務的具體執(zhí)行中,一味向支持自己的上層請求幫助,卻非良策。
以克里斯吩己慚罰┪?000年4月,39歲的克里斯?約翰遜被雀巢上層選拔去領導一項全球項目,內(nèi)容包含安裝啟用全公司上下的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。當時的約翰遜魅力非凡,是一名前途光明的變革推動者,擁有國家級別區(qū)域
經(jīng)理人的經(jīng)驗;更重要的是,雀巢CEO在背后全力支持他。
然而約翰遜很快發(fā)現(xiàn),自己沒有足夠的人際力量來開展工作。高層的國家級區(qū)域經(jīng)理們對約翰遜的態(tài)度不冷不熱,因為董事會任命只是臨時的,而這些經(jīng)理的資歷比他老一輩。同時,約翰遜也不是這群經(jīng)理人際關(guān)系網(wǎng)中的核心成員,因為他曾經(jīng)負責的市場與他們比起來著實太小。約翰遜的人際關(guān)系網(wǎng)太薄弱,工作無法推進。而這些經(jīng)理也指望著這場“全球運動”能夠像過去很多次那樣,不多日就自動煙消云散。
所幸,約翰遜發(fā)現(xiàn)了這群雀巢國家級區(qū)域經(jīng)理中的意見領袖——荷西?洛佩斯。通過與洛佩斯的不斷溝通,約翰遜得到了他的允諾:在馬來西亞首先嘗試這一全球項目。最終,在示范效應下,約翰遜完成了任務。
事實上,太過依賴高層人物會讓執(zhí)行高管在人們眼中被定位為“稚嫩的管理者”,因為他經(jīng)常需要上層的幫助。這就是為何約翰遜從未公開向支持他的CEO請求幫助的原因,即便他面對著如此強大的內(nèi)部抵抗——這是約翰遜顯示他是真正的負責人、而非傀儡的一種重要方式。
其二,向外拓展,與以前并無關(guān)聯(lián)的群體建立起聯(lián)系。一旦個人的人際網(wǎng)能夠突破不同群體之間的隔閡,就能消弭、減少沖突,發(fā)現(xiàn)機會。
曾任甲骨文公司CEO、CFO的杰夫?亨利為增強他與外部利益相關(guān)者之間的相互信任做出過很多努力——不僅僅是與分析師、機構(gòu)
投資者和董事會成員之間的信任,也包括真正的消費者;并因此被譽為甲骨文的“銷售第一人”。據(jù)亨利所言,他通常每天會面至少三名消費者,了解消費者需要什么產(chǎn)品和服務,以及甲骨文可以在哪些方面進行改進。通過這些努力,亨利對
行業(yè)的發(fā)展方向有了更佳的把握,也知道甲骨文如何更有效地競爭。當然,這對于亨利走上甲骨文董事長一職也裨益良多。當然,也可以通過舉辦論壇等形式,將不同的團體聚在一起,實現(xiàn)信息與意見的交流。
總之,為了增強自己在公司的影響力,“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”們必須首先認真評估自己究竟陷入了哪一個權(quán)力缺失陷阱,方能對癥下藥。若想徹底擺脫權(quán)力缺失的狀態(tài),必須同時擁有三種權(quán)力資源,因為上級和同事的認識偏差需要“權(quán)力缺失的執(zhí)行者”們做出一系列震撼人心的事情才能改變。但是不要忘記,這些策略也有負面效應,以免身陷險境。
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