無論在任何公司，再優(yōu)秀的員工也會(huì)犯錯(cuò)誤；而作為管理者的職責(zé)，就是能及時(shí)地幫助他們酲牾，讓他們知道什 么才是正確之路。

倫納德善于交談，他可以和下屬聊上幾個(gè)小時(shí)。他談話的特點(diǎn)是：通過分析下屬在工作中遇到的問題，找出問題 的根本，幫助修改目標(biāo)。

倫納德的公司里，有兩個(gè)性格不同但是在公司里級別一樣的員工。倫納德在處理這兩個(gè)人的問題時(shí)，體現(xiàn)了他髙 起的管理技巧。倫納德所先要“對付”的是在餅干生產(chǎn)線的羅仲，此人很有才干，但在工作中根本不把領(lǐng)導(dǎo)放在哏里，脾 氣非常不好，動(dòng)不動(dòng)就會(huì)發(fā)火。對于怎樣讓羅仲繼續(xù)留在公司里，倫納德有“對付”他的一套辦法。

一天，羅仲又在發(fā)脾氣，并以辭職相烕脅。倫納德沒有理會(huì)他那一套：“那好，你跟我說說你為什么要辭職。”

他們談了很久，結(jié)果羅仲的火氣慢慢消了，與倫納德的關(guān)系也逐漸緩和起來。在以后的工作中，羅仲用自己的行 動(dòng)證明了他的能力，也因此被提拔為部門經(jīng)理。

羅仲的升職讓生產(chǎn)線的很多人都嫉妒，尤其是跟他以前在一起工作的莫利為此受到很大打擊，他心里不舒服，于 是就沒有去上班。

倫納德打電話去他家，邀請莫利夫婦到公司來一趟。第二天，莫利夫婦如約來到了辦公室。倫納德一面安慰莫 利，說對他的工作以及人品都非常欣賞，一面又讓他不要去嫉妒羅仲的升職，因?yàn)樗�現(xiàn)在還沒有到升職的時(shí)候，也許，有 一天他也會(huì)行的。倫納德說：“你現(xiàn)在無論什么事都要認(rèn)真地去做。”之后倫納德又跟莫利進(jìn)行了深層次溝通，使莫利在后來的工 作中改變了許多。

從此，莫利與羅仲在工作中相互配合，成為公司里很出色的搭檔。

對于珍惜關(guān)系的這種溝通，日本的松下幸之助做得也非常出色。

松下幸之助曽經(jīng)這樣對公司的部門經(jīng)理說：“我每天要自己作出很多決定，并且對于員工的決定，還要批準(zhǔn)很 多。其實(shí)，在所有員工的決策中，只有40%的決策是我真正贊成的，剩下的60%是我覺得勉強(qiáng)過得去而保留的。”

松下講完之后，部門經(jīng)理覺得非常竒怪。作為董事長，公司是你自己的，你不同意大可以一口否決，別人也無可 厚非，為什么還要勉強(qiáng)？

松下之所以這樣做，是因?yàn)樗�明白，那些可以勉�?qiáng)過得去的計(jì)劃，在計(jì)劃的實(shí)施過程中，大可以通過指導(dǎo)，讓他 們改進(jìn)后回到預(yù)定的軌道上來。一味地否決，對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，只會(huì)遭到員工的反感。因?yàn)槿魏稳吮环穸ㄖ�后，都�?huì) 有抵觸心理的。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有懂得如何増強(qiáng)員工的信心，才能促進(jìn)員工更好地相互配合，保障公司順利發(fā)展。千萬不要隨意 打擊部下的士氣，你的那些“不行、不會(huì)、一定怎么樣、你必須怎么樣”的言辭，會(huì)極大地挫傷他們的積極性，使他們對 工作產(chǎn)生消極情緒。

信心對于一個(gè)人能否成功，影響是非常巨大的，懂得培養(yǎng)部下信心的領(lǐng)導(dǎo)，是會(huì)自己給企業(yè)打氣的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檎?是他們在幫助你獲得事業(yè)的成功。