“強(qiáng)扭的瓜不會(huì)甜”，當(dāng)事物本質(zhì)的發(fā)展，并沒有到達(dá)一定程度時(shí)，過于激烈地促進(jìn)，反而不會(huì)出現(xiàn)什么好結(jié) 果。團(tuán)隊(duì)管理也有相似的原則。管理者的工作是為團(tuán)隊(duì)成長制造必要的條件，準(zhǔn)備相應(yīng)的工作資源，而并非不顧外部環(huán)境 和內(nèi)部發(fā)展，強(qiáng)行推進(jìn)成長，更不應(yīng)該在尚未了解和尊重員工個(gè)體的情況下，進(jìn)行強(qiáng)硬的管理。這種管理態(tài)度看似決斷， 實(shí)際上卻會(huì)帶來更多的麻煩。

管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)尊童團(tuán)隊(duì)和下屬的成長規(guī)律來工作。團(tuán)隊(duì)從組成，到發(fā)展，再到成熟，自有其無法推翻的瀆進(jìn)規(guī) 律。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循規(guī)律，選擇符合團(tuán)隊(duì)背景、環(huán)境的管理方法，而幷非急于求成，堅(jiān)持要團(tuán)隊(duì)按照個(gè)人的主觀看 法馬上出現(xiàn)變化，甚至要求團(tuán)隊(duì)能迅速達(dá)到理想的狀態(tài)和水平。這種好高騖遠(yuǎn)的想法既不能輕易實(shí)現(xiàn)，也不容易讓員工看 到管理者在團(tuán)隊(duì)起到的作用。

團(tuán)隊(duì)的成長過程一般會(huì)有以下幾個(gè)階段：

第一是打造階段。

在這個(gè)階段中，每個(gè)成員將從個(gè)體轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)的一分子。這種轉(zhuǎn)變來自個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的融合，同時(shí)也需要管理者 的引導(dǎo)。

新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的成員，通常都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不少愷憬，也帶有很多疑問：團(tuán)隊(duì)工作的目的、團(tuán)隊(duì)會(huì)給自己帶來的直 接利益、團(tuán)隊(duì)中合作者的技術(shù)特點(diǎn)和性格、團(tuán)隊(duì)中自己的定位等等。為了解決好這些疑問，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時(shí)向成員說明團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)，并提出預(yù)期激勵(lì)，并確立團(tuán)隊(duì)工作的操作規(guī)程、溝通渠道、工作標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段中，設(shè)計(jì)過于細(xì)化、復(fù)雜、前瞻 的工作目標(biāo)，都顯得并不現(xiàn)實(shí)。

比如，某個(gè)成立沒多久的倉庫管理團(tuán)隊(duì)，保管什么樣的貨物，進(jìn)出貨規(guī)律，值班交接手續(xù)，屐行的工作任勞，匯報(bào)工作的對(duì)象等等，這些工 作內(nèi)容應(yīng)該是管理者最先向成員說明的。通過這種說明，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能夠幫助成員切實(shí)參與到工作環(huán)境中，并成為工作中的“同道者”。該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如 果在這一階段勃;尋求去提升團(tuán)隊(duì)成員的工作iq極性、工作效率，忽視以上的基54內(nèi)容，會(huì)顯得好高蝥遠(yuǎn)，不切實(shí)際。

第二是適應(yīng)階段。

這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員們已經(jīng)基本熟悉各自的職責(zé)，能夠一定程度上推進(jìn)各自的工作進(jìn)展。然而，具體的工作過 程中，碰到的現(xiàn)實(shí)并不一定樂觀，甚至還有可能讓成員感到相當(dāng)失望。

小王剛來到派出所當(dāng)協(xié)窖時(shí)感到非常興奮，他穿著神氣的鍪服，很高興自己成為7—名優(yōu)秀的鍪員。然而，不久以后他發(fā)現(xiàn)，自己每天處理 的都是一些雞毛I(xiàn)I皮的小事，不是樓上樓下鄰居吵嘴打架，魷?zhǔn)怯腥藖G了手機(jī)前來報(bào)案之類。小王因此對(duì)自己的工作変得缺乏耐心，顯得和整個(gè)團(tuán)隊(duì) 的工作氣気格格不入。

所里的指導(dǎo)員老李發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況，主動(dòng)找到小王交流，他告訴小王，工作的確和他想象的有所差距，但這種差距并不是無法適應(yīng)和調(diào)整的。

重新舂待自己這份工作，認(rèn)i只到它創(chuàng)造的價(jià)值，帶來的收益，將可以丨眼利字習(xí)和成長。在老李的幫助下，小王獲得了轉(zhuǎn)変。

試想，假如老李并沒有釆取導(dǎo)向性的態(tài)度做工作，而是通過壓制和命令，強(qiáng)迫小王跳過工作的適應(yīng)階段，馬上變 成團(tuán)隊(duì)中的“同道者”，結(jié)果也只能獲得問題的看似解決，實(shí)際上卻無法正確激勵(lì)。

第三是正常工作階段。

在這個(gè)階段中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)逐漸適應(yīng)工作環(huán)境和壓力，開始形成統(tǒng)一的目標(biāo)，成員們因?yàn)橄嗷ナ煜ず土私猓��?流比前兩個(gè)階段更頻繁，隨之開始產(chǎn)生和極的互相影響，出現(xiàn)比以前更全面有益的合作。

但是，這一階段也并非沒有問題。事實(shí)上，由于各自發(fā)展程度不同，團(tuán)隊(duì)成員在遇到較為困難的工作情況下，依 然有可能放棄自己的責(zé)任，而將問題推給其他人，或者拒絕加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)，認(rèn)為凡事都應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)來完成、這個(gè)階段在 團(tuán)隊(duì)成長的過程中時(shí)間最長，管理者不應(yīng)指望團(tuán)隊(duì)能夠輕而易舉地跨越這個(gè)階段。學(xué)會(huì)把握好該階段的發(fā)展特點(diǎn)，并通過 長期耐心的工作指導(dǎo)、分配和評(píng)價(jià)，團(tuán)隊(duì)最終將能進(jìn)入成熟運(yùn)作的階段。

通過以上過程的順利把握和進(jìn)行，管理者可以逐步把整個(gè)團(tuán)隊(duì)都變成“同道者”，并共同成長進(jìn)步。試圖拔苗助 長，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)或者其中某一個(gè)成員跳過部分階段，則幷不現(xiàn)實(shí)。優(yōu)秀的管理方法應(yīng)該如同潤物細(xì)雨那樣，保持平緩的改 變，悄無聲息地為團(tuán)隊(duì)帶來多層面的變化，如同電閃雷鳴般的改變只能得到一時(shí)表面的成功，但卻無法求得長遠(yuǎn)的效果。

在推進(jìn)員工個(gè)人的改變過程中，管理者還要懂得尊童員工。而尊童員工，就要尊童他們的特點(diǎn)和愿望。

每個(gè)員工都其固定的特點(diǎn)。“江山易改本性難移”，管理者雖然能通過不同的引導(dǎo)方法來改變員工，但對(duì)于員工 長期形成的能力、態(tài)度和習(xí)慣，恐怕并非一朝一夕能夠進(jìn)行改變的。尤其是現(xiàn)代企業(yè)中，更講究對(duì)人才資源的合理配置、因材制宜，而不是慢慢改變。所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就更應(yīng)明確，在達(dá)成工作目標(biāo)的道路上，如何利用員工特點(diǎn)來進(jìn)行管理。無 視員工特點(diǎn)，強(qiáng)行分配他本來并不適合的工作任務(wù)，或者提出無法達(dá)到的要求，換來的結(jié)果只能是“強(qiáng)摘下的瓜不甜”， 獲得差強(qiáng)人意的業(yè)績。

肖涵原來在企讓的呼叫中心擔(dān)任客戶服務(wù)，她對(duì)業(yè)夯相當(dāng)7解，并非常盲歡這個(gè)崗位，獲得許多客戶的良好評(píng)價(jià)。有客戶和人事部曹經(jīng)理 說：“這樣的員工，只在呼叫中心工作，有點(diǎn)可惜了。”說的曹經(jīng)理心思也活動(dòng)起來。于是，她找到肖涵所在的部門領(lǐng)導(dǎo)了解，說服他們“放”肖1 到消售部門中去。掊著又找到肖涵本人，強(qiáng)烈建設(shè)她離開現(xiàn)在的崗位，加入消售團(tuán)隊(duì)。為了給肖涵堦強(qiáng)消售的誘惑力，曹經(jīng)理還挙出許多成功的例 子，結(jié)果肖涵雖然不太愿意，卻挨不過面子，只好同意加入誚售部。然而，她并沒有能很咂利做好消售工作。

肖涵的轉(zhuǎn)職并非自己提出的，更沒有經(jīng)過仔細(xì)的人才分析和論證，就草率地進(jìn)行了人事決定。姑且不論資源的配 置是否能如此匆忙進(jìn)行，單單是曹經(jīng)理這樣不顧員工本身愿望和能力的管理態(tài)度，就不能說該決策是成功的選擇。

在幫助員工融入團(tuán)隊(duì)的過程中，管理者應(yīng)該懂得尊重員工，除了尊重他們的能力特點(diǎn)和主觀愿望之外，還必須尊 童他們的人性。任何人工作，首先都是為自己工作，不尊童這種基本事實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，即使大力倡導(dǎo)為企業(yè)“泰獻(xiàn)”“爭 光”，恐怕效果也不盡如人意。

尊童員工，還要懂得尊童他們的職業(yè)選擇，不要人為地為他們的跳槽設(shè)置障礙。做為小團(tuán)隊(duì)中的員工，想通過自 己的努力，證明個(gè)人能力，打造個(gè)人品牌，走向更大團(tuán)隊(duì)，這種愿望本身就是強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，如果管理者能充分運(yùn)用， 將引導(dǎo)員工充分發(fā)揮潛力。但有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不這樣認(rèn)為，他們覺得，凡是有跳槽想法的下屬，都是不安定的因素，即使 他們能力再強(qiáng)，也不應(yīng)給他們良好的跳槽成本和機(jī)會(huì)。這種“硬留人”的管理方法，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和成員的雙輸。事實(shí)上， 做為小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有更多的胸襟，不妨大方地告訴員工，只要把團(tuán)隊(duì)工作做到最好，獲得更大業(yè)績，自然會(huì)有更廣 闊的平臺(tái)來成就夢想，管理者甚至可以幫助他們其中取得優(yōu)秀成績的人謀求更好前途。一方面，這樣做能夠讓其他員工充 分感動(dòng)，更重要的意義在于，留下來的員工為了得到類似機(jī)會(huì)，將會(huì)不遺余力地進(jìn)行工作。

成功的團(tuán)隊(duì)管理者并非在按照自己的意愿進(jìn)行工作，他們應(yīng)該比常人更加尊重團(tuán)隊(duì)和員工的成長規(guī)律，具有更加 充分的耐心和毅力，如此進(jìn)行管理，則成功遲早有一天會(huì)水到渠成、瓜熟蒂落。