如果僅僅釆用通行的培養(yǎng)方式，不大可能形成一個完整的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。尋找出繢效衰退的根本原因非常童要。一旦 找到了這些問題，你就能仔細(xì)地定位和消除領(lǐng)導(dǎo)梯隊中的障礙物。要查明根本原因需要老板和下屬之間的頻繁溝通，以及 針對當(dāng)前形勢的系統(tǒng)分析。
我們發(fā)現(xiàn)，對于那些想要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的企業(yè)來說，特定的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)策略已經(jīng)被證明非常有效。以下是四種你可 能覺得非常有用的策略。
上司必須反問自己，他們正在執(zhí)行的何種事務(wù)(或者沒有執(zhí)行的何種事務(wù))阻礙了領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和下屬業(yè)績的提升，他 們也必須反思自身如何改變以提升績效。你會發(fā)現(xiàn)用業(yè)績圓圈來圖解由上司所引發(fā)的績效問題非常有效(見圖9-6)。
其他常見的由上司引起的繢效間題包括以下幾個方面：
未能修復(fù)已出現(xiàn)問題的能力；
糟糕的工作界定；
溝通匱乏；
資源不足；
缺乏績效標(biāo)準(zhǔn)；
偏袒某些對象。
同時，你也應(yīng)該意識到，組織因素(上司常常對此有一定的掌控力)也可能造成績效缺口。最常見的因素是：
不合理的組織結(jié)構(gòu)。這常常是由于不必要的職能童疊造成的(矩陣結(jié)構(gòu)通常會產(chǎn)生這種童疊)。
工作設(shè)計不合理。雖然已經(jīng)識別和分配了系列職責(zé)，但它們可能缺乏可行性甚至沒有任何必要性。
割裂的或是不存在的流程。如果任務(wù)不能順利進(jìn)展，或是與流程有關(guān)的關(guān)鍵人物被排除在流程之外，全面績效就 幾乎不可能了。
權(quán)力或烕望的分布不合理。承擔(dān)責(zé)任卻缺乏權(quán)力，這是一個由來已久的問題。
不合適的人員配備。缺乏針對工作要求和候選人員的細(xì)致分析就會產(chǎn)生這個問題。
策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)
大多數(shù)人在從事一頂不甚了解的新工作時，他們的行為風(fēng)格都會進(jìn)行短暫的調(diào)整。如果僅僅關(guān)注最初的表象，他 們的理念好像是發(fā)生了變化，所以不能輕信初始的表面現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)梯隊的生命力在于眾多領(lǐng)導(dǎo)者在理念方面的真正轉(zhuǎn)變。 沒有這一轉(zhuǎn)變，行動也不會發(fā)生持續(xù)變化，人們也不能成功實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層級的蛻變。
與理念轉(zhuǎn)換相伴的是人們愿意從不同視角看待他們的職責(zé)。他們必須愿意重新分配時間，改變應(yīng)對問題的方法，
或轉(zhuǎn)換個人處理問題的某些方式，并且接受新的技能培訓(xùn)。用言語來表達(dá)新理念是不夠的。人們可以盡倩地宣布自己愿意 給直線下屬更多的自治權(quán)或者自己將從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，但是除非有實質(zhì)性的證據(jù)表明行為方面的持續(xù)轉(zhuǎn)變，否則理 念就沒有發(fā)生變化。為了搜集這些證據(jù)，可以按照以下幾個方面做。
無論是成功還是失敗，進(jìn)行有關(guān)“教訓(xùn)”的討論正如我們曽經(jīng)強調(diào)過的，用語言闡釋理念是不夠的。然而，人們 對他們的動作和行為的描述有時也能起到一定的作用。無論是成功或失敗，都要自我提問。例如，在未能按時完成一個頂 目后，可以問“關(guān)于未能按期完成任務(wù)這件事情，我們在能力方面有什么不足？ ”如果他們一開始仍在糾纏時間如何不足，實際上他們的領(lǐng)導(dǎo)層級要求他們給予下屬更多的權(quán)力，讓下屬支配時間實現(xiàn)產(chǎn)出，很顯然，理念還沒有發(fā)生變化。
檢查
經(jīng)理的日程表理念驅(qū)動行為的優(yōu)先權(quán)以及時間分配◊如果日程表里排滿了會議，確定這些會議的召開目的是 什么，會議最終決定是什么，誰做的決定。這些會議的類型和制定的決策是否適用于
經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)層級？他們是否在更應(yīng)該 留給下屬的活動方面耗費了太多時間？
仔細(xì)傾聽經(jīng)理如何評價他們的下屬如果某人只關(guān)注某一頂繢效，比如運營績效，那么這位領(lǐng)導(dǎo)者的理念就顯而易 見了。所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)關(guān)注全面繢效，當(dāng)然每一個領(lǐng)導(dǎo)層級的關(guān)注點也可能略有不同。當(dāng)
管理者完全關(guān)注某頂特定的繢 效內(nèi)容時，這就表明他們已經(jīng)陷入某種理念無法自拔。
查看經(jīng)理們站在某種理念立場所提交的計劃計劃常常最能反映經(jīng)理們關(guān)注的童點。看看計劃中最詳細(xì)討論的內(nèi)容 或者計劃中占用最大篇幅和文字的部分。這些強調(diào)的重點就是理念分析的線索，在一些例子中，計劃本身還不夠充分，它 們呈現(xiàn)了一些尚不夠清晰的想法或者不正確的假定，這說明計劃的制定者并沒有把計劃(在所有領(lǐng)導(dǎo)層級上都很童要的內(nèi) 容)放到一個重要的地位。這可能是領(lǐng)導(dǎo)技巧方面出了問題，但是如果這位領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時重視計劃，他就會尋求幫助以確保 計劃的有效性。
策略三：以行為學(xué)習(xí)法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段
行為學(xué)習(xí)法是一套用來改變行為和轉(zhuǎn)變理念的工具◊很多不同的組織已經(jīng)釆用了這種方法，比如通用電氣公司和 強生公司。從領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的角度來看，它的優(yōu)勢不僅僅體現(xiàn)在技能提升方面(雖然這也是行為學(xué)習(xí)法的成果之一)。當(dāng)經(jīng)理們 被置于具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中時，他們可以從中學(xué)習(xí)并且親自探索那些與他們的業(yè)務(wù)發(fā)展有益的內(nèi)容，由于實際體驗不僅在 認(rèn)知方面同時也在情感方面對他們產(chǎn)生了影響，故而他們能夠成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
簡而言之，行為學(xué)習(xí)法大致如下：讓同一層級的領(lǐng)導(dǎo)者組成團隊，然后分配一頂高度挑戰(zhàn)性的任務(wù)，這一任務(wù)與 某個重要的企業(yè)目標(biāo)相關(guān)。這些任務(wù)是持續(xù)性的，參與者需要開發(fā)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念才能成功地完 成這些任務(wù)。同時，這些任務(wù)的范圍也很廣，他們涵蓋了七頂繢效內(nèi)容的絕大部分，即使不是全部。
從表面上看，這可能與其他基于團隊的培訓(xùn)活動非常相似。以下是它們之間的差別：
行為學(xué)習(xí)的目標(biāo)與構(gòu)成捗及范圍很廣。團隊和個體的主要時間用于學(xué)習(xí)(如何進(jìn)行嘉賓演講，如何做研究)、團隊 建設(shè)訓(xùn)練(戶外挑戰(zhàn))、教練輔導(dǎo)(360度反饋)以及反思。
行為學(xué)習(xí)法包含與個人成長以及團隊活動相結(jié)合的真正商業(yè)挑戰(zhàn)，參與者必須認(rèn)真對待。在學(xué)習(xí)結(jié)束時，參與者 通常要在某位高級管理者面前陳述所學(xué)所得，他的職位發(fā)展也會受到學(xué)習(xí)過程中展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力績效的影響。
一位教練將會協(xié)助學(xué)員參與這一過程，他可以指導(dǎo)團隊，幷且為個人提供反饋以及指明學(xué)習(xí)和思考的時機。
事實上，行為學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一個“平行世界”的環(huán)境，從而加速了新技能和工作理念的學(xué)習(xí)進(jìn)程。如果存在績效 缺口，學(xué)員們在學(xué)習(xí)后就能更快地彌補這一缺口。如果他們需要放棄舊的理念，同時形成新的理念，行為學(xué)習(xí)法也能滿足 這一點，因為這一過程不是表面的，它將指引學(xué)員思考身為管理者的自己到底是怎樣的身份和角色，以及這種自我的認(rèn)知 對他們的領(lǐng)導(dǎo)力限制是怎么發(fā)生的。
策略四：立即處理績效缺口
如果允許績效缺口長期存在，領(lǐng)導(dǎo)梯隊就會發(fā)生阻滯(見圖9-7)。當(dāng)某人被提升到一個新的領(lǐng)導(dǎo)職位上時，此時 如果不迅i速找到斷裂處，將會使組織成員都認(rèn)定組織并不特別童視領(lǐng)導(dǎo)的層級發(fā)展。當(dāng)組織放任管理者在低于他們應(yīng)有的 領(lǐng)導(dǎo)層級上工作時，沒有人會把領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)當(dāng)回事。
圖9-7不臺適的續(xù)效
如果出現(xiàn)了下面四種情況，就意味著出現(xiàn)了績效缺口 ：
向過去的、自己熟悉的行為和技能求助。
告訴他們的上司應(yīng)當(dāng)釆取什么戰(zhàn)略。
試圖向其他人證明他們的上司是個蠢材。
總是想向所有人顯示他們?nèi)绾温斆鳌?/div>
換句話說，領(lǐng)導(dǎo)被允許做他們樂意做的事，而對其他職責(zé)無動于衷。在任何領(lǐng)導(dǎo)層級，這種行為都是不可接受的，并且應(yīng)當(dāng)及早發(fā)現(xiàn)和糾正。糾正的目的在于消除既定領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)以外的行動，并且鼓勵完成應(yīng)盡的本職工作。這樣績效的提升就有把握了。
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