公正的評價下屬是優(yōu)秀管理者的一個共同點(diǎn)。為了評價下屬，他們在平時就對下屬有所了解。但好記性不如爛筆 頭，頭腦記憶的僅僅是短時間內(nèi)發(fā)生的事情，而下屬的表現(xiàn)則只有通過長期的工作才能體現(xiàn)出來。只有長期注意記錄他們 的行為，才能對他們真正有所了解。在掌握這些資料之后，當(dāng)事人根據(jù)手頭的記錄去表揚(yáng)某些工作干得好而又不被人注意 的下屬時，會使他倍感欣慰，會努力地爭取下次做得更好；如果是批評某些下屬千得不好，雖然在受到批評后的短時期 內(nèi)，他會情緒低落，但是很快他就會了解你公正待人的無私做法，便會童新認(rèn)識自己工作中的不足，變后進(jìn)為先進(jìn)。只有 這樣，下屬才會逐漸消除對你的不滿，對你的管理工作才更加認(rèn)可。

要想在管理中做到公正無私，并不是一件容易的事。髻如在分配工作時，不管工作的難易，要求不同的工作在同 一時間內(nèi)完成，這種做法在下屬的哏里是很不公正的◊同時管理兩頂以上的工作時，如果管理者總是對自己較有經(jīng)驗(yàn)或較 感興趣的工作表現(xiàn)得更為關(guān)心，那么此時從事另一頂工作的下屬就會感到管理者對他的冷落，并因此而心生怨氣，工作則 缺乏動力。因此，要想成為一個受下屬歡迎的管理者，就應(yīng)妥善地處理好工作上的這些問題。

公正無私尤其表現(xiàn)在對下屬的“論功行賞”上面。

受下屬歡迎的管理者，往往在論功行賞方面做得相當(dāng)完美，能夠充分地調(diào)動下屬的積極性，形成人人爭上游的局 面，給企業(yè)帶來無限的生機(jī)和活力。反之，如果論功行賞做得不好的話，不僅達(dá)不到刺激下屬的目的，反而會造成災(zāi)難性 的后果。例如，優(yōu)秀的下屬在工作中做出了相當(dāng)大的貢獻(xiàn)，但令人遺憾的是，他并沒有得到與他做出的貢獻(xiàn)相對應(yīng)的獎 賞，工薪、獎金都沒有與貢獻(xiàn)成正比的增長，但是那些并沒有做什么實(shí)際工作的人卻得到了加薪、分紅。非常自然，任何 正常的人都會感覺到管理者對人的不公正，從而產(chǎn)生種種抵觸心理，這樣勞者不多得，公司的中堅(jiān)力量們都產(chǎn)生抵觸情 緒，公司的前途命運(yùn)也就非常危險了。

所以，深受下屬歡迎的管理者總是以大局為重，不計(jì)個人恩怨，充分地調(diào)動多數(shù)人的積極性，通過盡可能公正地 使用人才來激發(fā)下屬為公司效勞的積極性

作為管理者，如果不能公正無私地開展工作，只注意到調(diào)動一部分人的積極性，就會不可避免地挫傷另一部分人 的工作積極性。用人上的不公正，會引起大家的不滿，這是一個公司能否實(shí)現(xiàn)局面平穩(wěn)的童要問題。如果待人失當(dāng)、親疏不一，則會在不知不覺中童用了某些不該得到童用的人，而冷落了一些公司的骨干力量，這樣做的結(jié)果會嚴(yán)童打擊受到不 公正待遇的下屬，直接影響到公司的全局發(fā)展。

因此，要想成為一名受下屬歡迎的管理者，就應(yīng)該對所有的下屬都一視同仁，這樣，不僅積極因素可以得到充分 調(diào)動，一些消極因素也會受到刺激而轉(zhuǎn)化為積極因素，這樣，深得人心的你，就能輕松自如地駕馭全局了。

除了公正，合理也是讓一個管理者的獎懲發(fā)揮最大激勵作用的決定性因素。如果管理者的獎懲帶著明顯的個人感 情因素，會對下屬的積極性造成極大挫傷。如果一個下屬的功勞并沒有多么大，管理者卻因?yàn)閱渭兊叵矚g這個人而給予過 度的獎勵，其他的員工很容易產(chǎn)生消極情緒。反過來，一個下屬的錯誤并不嚴(yán)童，管理者只因?yàn)橛憛掃@個人就給予重罰， 不僅會讓被罰者灰心甚至僨怒，其他人也一樣會對管理者產(chǎn)生看法，或許他們不會表現(xiàn)出來，但釕子早已經(jīng)釘?shù)搅怂麄冃?里。而當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)的成員對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生看法時，這個團(tuán)隊(duì)的黯淡前途就可以預(yù)見了。這一點(diǎn)是管理者在懲罰下屬的過程中 要特別注意的。

所謂的獎懲要合理就只要注意以下幾個方面：

第一，獎懲制度對事不對人，打罐說罐兒，打盆說盆兒。

正確的獎懲應(yīng)該是對事不對人。雖然被獎勵或者懲罰的是人，但起因一定是一件所有人都很清楚的事情。因?yàn)橐?解決的是問題，是為了今后把事情辦好。只要下屬有了新干勁，或者錯誤得到了改正，問題就得到解決，獎懲就是成功 的。

因此，管理者必須弄清事情的來龍去脈，據(jù)此同下級一起分析問題的成敗得失，做到以理服人。由于對事不對 人，下級便會和極主動地協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。否則，不分青紅皂白，就容易感情用事，使下屬誤以為領(lǐng)導(dǎo)在蓄意提拔人或 者整人而產(chǎn)生思想疙瘩，后患無窮。

以懲罰來說，管理者將懲罰轉(zhuǎn)變成一種個人攻擊是很不明智的。懲罰和斥責(zé)應(yīng)該針對員工的錯誤和達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的 成繢，但是，接下來，他們很容易實(shí)行各種各樣激起下屬反抗的不恰當(dāng)?shù)奶幏只蛟u論，無論是在書面表達(dá)中還是口頭處罰 時，管理者都要注意一一

在你批評下屬之前，花點(diǎn)時間來了解下屬。你可以鬩讀一下你公司里存放的該下屬的個人檔案。準(zhǔn)備一些在談話 過程中可能引用的材料，個人檔案有時候能提供給你一些關(guān)鍵性的資料，比如下屬被雇用的時間，過去的紀(jì)律問題、過去 的成就，還可能有一些先前的職位、頭銜等情況，對這些情況的掌握可以增強(qiáng)你的信心，如果在談話中你能恰當(dāng)有效地利 用這些信息，可以使下屬意識到你對她或他很童視，至少來說，比較感興趣一一而不是沖動地實(shí)行處罰。

避免影射別的東西◊在批評的過程中，要注意話題的范圍，不要對下屬進(jìn)行胡亂攻擊，而是要竭盡全力分析下屬為什么沒有產(chǎn)生滿足質(zhì)量要求的業(yè)績或沒有遵守規(guī)章制度。針對所要解決的錯誤提出問題并提出解決問題的方法，從而最 終解決問題是最童要的。如果僅僅停留在問題的表面，僅僅關(guān)注錯誤本身而不設(shè)法解決問題就顯得比較膚淺。要知道，談 話的目的是為了讓下屬認(rèn)識到自己的錯誤，并在以后的工作中減少或不再發(fā)生。

當(dāng)下屬觸犯你的時候，不要對下屬進(jìn)行人身攻擊，哪怕此時你對下屬的無理行為很氣僨。一個愁眉苦臉、譏諷嘲 弄，或者懷很在心的人可能會使你暴露出最丑惡的一面，所以，堅(jiān)持解決哏前的問題，不去攻擊對方的人格是很重要的， 也是很關(guān)鍵。大多數(shù)人在心理上都會對承認(rèn)自己犯錯有一種抗拒。如果一個下屬沒有達(dá)到所要求的業(yè)繢或標(biāo)準(zhǔn)，他們在心 理上總是很愿意假裝所有事情都很好，甚至不想聽到上司詳細(xì)地分析自己的錯誤。這時你的任務(wù)是引導(dǎo)他們認(rèn)真分析自己 的錯誤，讓他們自己找出癥結(jié)的所在并提出解決問題的方法，如果在這方面有困難，你可以提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)性幫助。如果 盲目地自以為是地干預(yù)，你就會發(fā)現(xiàn)你遇到的是否定和反抗，而不是悔恨的接受。

保持一種心平氣和的無威信的語氣說話。客觀的評價固然很好，但是這樣做不容易得到下屬的認(rèn)同，或許對下屬 的糟糕成績進(jìn)行客觀的評價和描述會引來下屬的嘲笑與直率的否定，接著，你要花費(fèi)力氣來抵制下屬的反駁或?qū)δ愕娜松?攻擊，如何才能使下屬認(rèn)識到自己的錯誤并愿意不斷改正，同時，又不傷及大家的面子呢？你可以這樣開場：“的確，我 們看問題的方式不一樣，基于我的觀察和這些行動報告，很顯然，你的業(yè)繢沒有達(dá)到我們設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。你能解釋一下 在這一問題上我們的看法為什么有分歧嗎？ ”這種做法會帶來透徹的、坦率的對話。下屬會珍惜你給他們的這個陳述自己 理由的機(jī)會，即使你認(rèn)為他是在狡辯、推托。但是，通過認(rèn)真仔細(xì)的聆聽，你可以獲得可靠的信息，并且可以給你的下屬 留下一個善解人意、柔中帶剛的上司的形象。

管理者一定要記住，批評下屬是因?yàn)樗�違反紀(jì)律或業(yè)績達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，批評的目的是為了鞭策下屬，激發(fā)下屬的潛 能，而不是要對其進(jìn)行攻擊。俗話說：打罐說罐兒、打盆說盆兒。不要讓你的批評跑了題、變了味兒！

第二，發(fā)火不如搞建設(shè)，與其大家都不愉快，不如收拾心情重開始。

在工作中出現(xiàn)意外是很正常的。在工作出現(xiàn)故障時，往往是因?yàn)闇贤ú坏轿换蛘吲浜喜粎f(xié)調(diào)造成的，也可能下屬 沒有正確知識和工具來完成這頂工作，或者是下屬在工作中的疏忽大意、沒有認(rèn)真負(fù)責(zé)造成的，但是，無論如何，這些事 情已經(jīng)發(fā)生了，如果真的不是非發(fā)火不可的話，還是認(rèn)真地考慮一下解決方案。

假如上司總是為此勃然大怒，那么下屬也就會喪失改正自己的錯誤或釆用新方法的主動性。如果上司總是容易發(fā) 火，在以后的工作中，下屬就可能會隱瞞事實(shí)或者假裝認(rèn)為事事順利，結(jié)果只會使工作變得更加糟糕。作為管理者，你必 須接受這樣一個現(xiàn)實(shí)：一些任務(wù)的分配可能會失敗，在任務(wù)的分配過程中，有些誤解會產(chǎn)生，接受任務(wù)的下屬也可能會失 敗，在任務(wù)的分配過程中，有些誤解會產(chǎn)生，接受任務(wù)的下屬也可能忽略細(xì)節(jié)。另外，一些下屬也可能缺乏執(zhí)行任務(wù)所需要的資源。所以，你不能祈求一切工作都順利地進(jìn)行，任務(wù)執(zhí)行的中斷會使你不能按時以滿意的方式提交工作，這些都是 你應(yīng)預(yù)料到的。

所以，管理者在遇到上述問題時，應(yīng)該告訴自己：先別發(fā)火，等等看再說。也就是說，在你做出舉動之前一定要 冷靜，讓下屬相信即使代價最高的錯誤也不會使你們的關(guān)系破裂。你平靜的、頭腦清酲的反應(yīng)告訴他們：錯誤并不可怕， 童要的是正視它，并找出解決的辦法。你愿意聽到下屬向你傳遞的任何消息，包括好的和壞的，這和俗話說的“沒有消息 便是好消息”恰好相反：沒有消息便是壞消息。因?yàn)�，管理的�?shí)施需要你和你的下屬保持很好的溝通和交流，而發(fā)火是解 決不了任何問題的。

努力尋找解決的方案。當(dāng)你已經(jīng)收集信息確信自己已經(jīng)正確了解所發(fā)生的事情之后，就不要急于去責(zé)怪你的下 屬。他們也不想這樣。如果你在這個時候去詳細(xì)討論這個錯誤，可能會使問題激化。在問題發(fā)生之后，情況可能會是一團(tuán) 混亂，或者至少在你和下屬的心中是一團(tuán)混亂。這個時候，即使是下屬犯了錯，你也不能馬上做出判斷或僨怒地表達(dá)你的 失望之情，因?yàn)楝F(xiàn)在是想辦法補(bǔ)救錯誤、解決問題的時候，忙于責(zé)怪你的下屬只會白白地浪費(fèi)時間。鼓勵你的下屬想辦 法，或者和你的下屬一起想辦法，“下一步該怎么辦？ ”“如何才能盡快地找到解決問題的辦法，最大限度的彌補(bǔ)損 失？ ”當(dāng)解決了這些問題之后，你就能夠比較輕松地和你的下屬來討論以前犯的那個錯誤。如果你的下屬僅僅是偶然犯了 一個錯誤而不是經(jīng)常性地犯這樣的錯誤，或者，對錯誤的發(fā)生沒有多少私人的原因，那么，在他認(rèn)識到錯誤之后，你要做 的僅僅是讓他保證以后小心不再犯，從教訓(xùn)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，這才是最童要的。

第三，給下屬機(jī)會就是給自己機(jī)會，共同發(fā)展才是硬道理。

許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調(diào)走，就是降低使用，或是不再給予童要性的工作。其實(shí)，下屬犯了 錯誤，最痛苦的是其自身，應(yīng)該給其改正錯誤的機(jī)會。

美孚石油公司有一位部門經(jīng)理，由于在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認(rèn)為這個經(jīng) 理肯定會被炒魷魚，這位經(jīng)理也做好了被炒的準(zhǔn)備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤并要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地 說：“開除了你，這幾百萬學(xué)費(fèi)不是白交了？”此后，這位經(jīng)理在工作中為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

按理說，這位經(jīng)理造成了這么大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那里會電閃雷鳴地大加訓(xùn)斥一頓。有 些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認(rèn)錯，他咆哮得越是厲害。他心里是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出 了事你倒來認(rèn)錯，不行，我不能放過你。”

這樣做會是什么結(jié)果呢？ 一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，童 新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認(rèn)為，我已經(jīng)認(rèn)了錯，你還抓住我不放，實(shí)在太過分了。

美國人鮑勃•胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從圣地亞哥表演完后，準(zhǔn)備飛回洛杉 磯。倒霍的是飛行時，剛好有兩個引擎出現(xiàn)故障，幸虧他反應(yīng)靈敏，控制得當(dāng)，飛機(jī)才得以降落。雖然無人傷亡，飛機(jī)卻 已面目全非。

胡佛在緊急降落以后，第一個工作就是檢查飛機(jī)用油。不出所料，那架第二次世界大戰(zhàn)的螺旋槳飛機(jī)，裝的是噴 射機(jī)用油�；氐綑C(jī)場，胡佛見到那位負(fù)責(zé)保養(yǎng)的機(jī)械工。年輕的機(jī)械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，哏淚沿著面頰 流下。你可以想象胡佛當(dāng)時的僨怒，一定會對這個機(jī)械工大發(fā)雷靈，痛責(zé)一番。

然而，胡佛并沒有責(zé)備那個機(jī)械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你 明天幫我修護(hù)我的F-51飛機(jī)。”

相信胡佛的做法已經(jīng)足以讓年輕的機(jī)械工終身記住這一教訓(xùn)，永不再犯。所以，對于犯了錯誤的下屬批評和責(zé)罵 并不是最好的做法。錯誤已經(jīng)犯下了，責(zé)備和抱怨都是于事無補(bǔ)的，你又何必如此呢？也許你的屬下并沒有大錯，而你正 在氣頭上口無遮攔的話，倒讓你們彼此成了對立面，下屬犯錯誤絕不是有意的，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量去了解和理解他們， 給他們改正或證明自己的機(jī)會，而不是一槨子打死。

無論獎勵還是懲罰，只要能做到公正合理，就是好的激勵措施，而這其中“度”的問題就只能由管理者自己把 握。表面上看，每個公司都有一套相關(guān)制度，但制度是死的，人是活的，每個人做的每件事情都不會一樣，一套標(biāo)準(zhǔn)也不 可能公正而且合理地解決所有問題。所以一個好的管理者，自己的心里必須有一桿秤，一件事情發(fā)生之后，對當(dāng)事人是獎 是懲，獎多少，怎么懲，什么時間獎懲，都要心中有數(shù)，這樣才有可能發(fā)揮出獎懲本身帶來的最大效用，也才算是到位的 管理。