在最初的探討中，上司應(yīng)該把童點(diǎn)放在如何平衡短期業(yè)繢和長(zhǎng)期定位的關(guān)系上。這是一頂艱難的思維模式轉(zhuǎn)變，

事業(yè)部總經(jīng)理需要學(xué)會(huì)統(tǒng)籌兼顧，而不是顧此失彼。上司通過(guò)幫助事業(yè)部總經(jīng)理界定問(wèn)題、合理地分配時(shí)間和資源，可以 提髙他們平衡全局的思維能力。

事業(yè)部總經(jīng)理的工作透明度更高。有些事業(yè)部總經(jīng)理在以前的崗位上已經(jīng)比較成熟，善于適應(yīng)拋頭露面的場(chǎng)合。

面對(duì)各方面的關(guān)注，有些事業(yè)部總經(jīng)理本能的反應(yīng)就是防御和固執(zhí)。為了幫助他們變得更加開(kāi)放和具有靈活性，可以嘗試 以下方法：

在正式公布之前，找一位值得信賴(lài)的同事，事先溝通自己的想法、決策和方案是否可行，避免在公開(kāi)場(chǎng)合被否 決。

當(dāng)對(duì)某些決策或答復(fù)沒(méi)有把握時(shí)，堅(jiān)決說(shuō)“不知道”，然后承諾在某個(gè)時(shí)間前給予答復(fù)。

決策之前，充分聽(tīng)取正反雙方的意見(jiàn)，有時(shí)也尋求外部專(zhuān)家的建議。

考慮《華爾街日?qǐng)?bào)》的反應(yīng)：?jiǎn)栕约喝绻�這個(gè)想法或者交易明天出現(xiàn)在《華爾街日?qǐng)?bào)》的頭版，你做何感想？

最后一個(gè)問(wèn)題一一電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，要不斷要求自己和其他人開(kāi)拓自己的哏界和學(xué)識(shí)，能夠有效地把電子商務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。以下問(wèn)題有助于了解他們的電子商務(wù)知識(shí)和相關(guān)能力：

我懂電子商務(wù)嗎？我真的理解嗎？我愿意像控制業(yè)務(wù)部門(mén)的傳統(tǒng)思維模式挑戰(zhàn)嗎？

信息技術(shù)部門(mén)真正了解電子商務(wù)嗎？如果他們把業(yè)務(wù)與電子商務(wù)割裂，這將損害現(xiàn)有業(yè)務(wù)而不是幫助現(xiàn)有業(yè)務(wù)與 電子商方結(jié)合。

如果人才很重要，我們能否做到以人為本？我們是否吸引并留住了優(yōu)秀的人才？

我們的行動(dòng)是否迅速？

思維模式的成功轉(zhuǎn)型

在許多公司里，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)出現(xiàn)阻滯，原因在于事業(yè)部總經(jīng)理不能應(yīng)對(duì)新職務(wù)帶來(lái)的復(fù)雜性。他們總是回到熟悉的 領(lǐng)導(dǎo)模式中，而不是投入時(shí)間和精力調(diào)整自己的思維模式，應(yīng)對(duì)新任務(wù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

當(dāng)加里被任命為一家大型金融機(jī)構(gòu)的事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)，他沒(méi)有退縮不前，而是知難而進(jìn)。加里在商品交易部門(mén)工 作了 10年，完成了一系列難度不斷增加的任務(wù)。他表現(xiàn)突出，所以當(dāng)他的上司獲得升遷時(shí)，他理所當(dāng)然接替了上司的職 務(wù)。他的晉升是眾望所歸的，因?yàn)榧永锏臉I(yè)務(wù)部門(mén)被認(rèn)為是全球一流的，他為業(yè)務(wù)部門(mén)的成功做出了杰出的貢獻(xiàn)。

加里的上司也曽經(jīng)非常成功地領(lǐng)導(dǎo)了這個(gè)部門(mén)，加里上任后可以非常容易地維持前任制定的戰(zhàn)略。部門(mén)收入已經(jīng) 達(dá)到5億美元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到23. 8%。但是加里不打算維持現(xiàn)狀，他運(yùn)用三角形評(píng)估工具分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向、組織能力和人 員能力。他也樂(lè)意向下屬和客戶(hù)請(qǐng)教，不怕暴露自己的“無(wú)知”。

他發(fā)現(xiàn)行業(yè)需求已經(jīng)飽和，傳統(tǒng)產(chǎn)品的價(jià)值不斷下降，歐元區(qū)即將變成現(xiàn)實(shí)，并將減少對(duì)其產(chǎn)品的需求。在歐 洲，他的業(yè)務(wù)最強(qiáng)，但是人員分布不合理，業(yè)務(wù)目標(biāo)也很分散。在團(tuán)隊(duì)的密切合作下，加里得出結(jié)論：目前的業(yè)務(wù)模式不 適合當(dāng)則的現(xiàn)頭和各戶(hù)需求。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)令人不安，但正是這個(gè)發(fā)現(xiàn)改變了他對(duì)主管業(yè)務(wù)的發(fā)展思路。這一點(diǎn)并不容易，其中原因很多。重要的 一條是，老上司提拔了他，他卻要實(shí)行新戰(zhàn)略，改變前任已被證明的成功戰(zhàn)略。加里努力適應(yīng)新的復(fù)雜環(huán)境，充分信任團(tuán) 隊(duì)成員，在他們的幫助下釆取行動(dòng)。結(jié)果，他們制訂了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，不再經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品交易，轉(zhuǎn)而提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)。這意味 著，交易員人數(shù)將減少，提供交易咨詢(xún)的專(zhuān)家人數(shù)將大幅增加。這也意味著獲得新客戶(hù)和服務(wù)現(xiàn)有客戶(hù)的基本流程將要改 變。

結(jié)果表明，加里的新戰(zhàn)略獲得了巨大成功，他和他的團(tuán)隊(duì)敏銳地抓住了増加公司盈利的新機(jī)會(huì)。咨詢(xún)服務(wù)降低了 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，利用了許多新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些都需要勇氣。雖然加里比大多數(shù)新任事業(yè)部總經(jīng)理更加引人矚目，但他并沒(méi)有 因此而畏首畏尾。相反，他充分準(zhǔn)備、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、克服困難、建立關(guān)系，實(shí)施業(yè)務(wù)發(fā)展所需的正確戰(zhàn)略。